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“리더십” 검색 결과 · 1페이지 (50건)
Case Study
AI로 빨리 끝낸 보고서…틀린 내용은 왜 상부까지 올라갔을까
팀원이 AI 도구로 만든 보고서가 검증 없이 올라가 틀린 내용이 임원 보고까지 이어졌다. 속도를 살리면서도 책임 있는 결과물을 만드는 팀의 검증 기준을 생각한다.
이태민 Editor · 2026. 10. 08.
Case Study
위로는 충분히 했는데…팀원은 왜 다음 해를 기대하지 않았을까
승진에서 누락된 팀원을 위로만 하고 다음 기준은 말하지 못한 박팀장. 실망을 존중하면서도 다음 기회를 준비할 구체적 기준과 경로를 전하는 승진 누락 면담법을 생각한다.
강지혜 Editor · 2026. 10. 07.
Case Study
도전 목표를 줬을 뿐인데…의욕 넘치던 신입은 왜 지쳐 갔을까
의욕 넘치는 신입 오사원에게 도전적인 목표를 맡겼지만, 그는 점점 지쳐 갔다. 신입의 성장을 위한 도전과 감당하기 어려운 부담 사이의 기준을 어떻게 잡을지 생각한다.
이지영 Editor · 2026. 10. 06.
Case Study
믿고 맡긴다던 박팀장…팀원은 왜 보고만 하다 하루를 보냈을까
중요한 프로젝트를 맡겨 놓고 불안해 하루에도 몇 번씩 진행 상황을 물은 박팀장. 확인이 잦을수록 팀원의 판단은 멈췄다. 불안을 다스리며 실제로 맡기는 점검 방식을 생각한다.
류현진 Editor · 2026. 10. 06.
Case Study
“자유롭게 말해요”라는데…회의는 왜 늘 같은 사람만 말할까
박팀장의 주간회의에서는 늘 한과장과 이대리만 말하고 나머지는 받아 적기만 했다. “자유롭게 의견 주세요”라는 말만으로는 열리지 않는 회의에서, 모두의 생각을 꺼내는 진행 방식을 생각한다.
이지영 Editor · 2026. 10. 05.
Case Study
먼저 가라고 했는데…팀원들은 왜 퇴근하지 못했을까
연말 마감을 앞두고 박팀장이 늦게까지 남자 팀원들도 눈치를 보며 자리를 지킨다. 리더의 근무 모습이 주는 신호와 일과 퇴근의 기준을 분명히 하는 방법을 생각한다.
이우리 Editor · 2026. 10. 05.
Case Study
자기평가는 전부 ‘탁월’…박팀장과 팀원은 어디서 어긋났을까
연말 평가를 앞두고 받은 이과장의 자기평가서는 모든 항목이 ‘탁월’이었다. 평가 시점이 아니라 한 해 동안 기대 수준을 어떻게 맞춰야 했는지, 면담에서 차이를 다루는 기준을 생각한다.
이우리 Editor · 2026. 10. 04.
Case Study
칭찬으로 감싸 말했는데…팀원은 왜 같은 실수를 반복했을까
칭찬 사이에 개선 요청을 끼워 넣은 박팀장의 면담 뒤, 팀원은 같은 실수를 반복했다. 의욕을 지키면서도 바꿔야 할 기준을 분명히 전하는 면담 피드백 방법을 생각한다.
박소유 Editor · 2026. 10. 04.
이슈브리핑
AI 시대, 어떻게 묻고 판단할 것인가…공개 연구가 확인한 AI 사용 방식의 차이
2026년 PwC 조사에서 전 세계 직장인의 64%가 최근 12개월 동안 업무에 AI를 활용했다고 답했다. 약 150만 건의 대화를 분석한 연구에서는 정보나 조언을 구하는 '묻기'가 전체 메시지의 약 49%를 차지했다. 스탠퍼드 평가에서는 같은 거짓 진술도 사용자 자신의 믿음으로 제시될 경우 일부 모델의 정확도가 크게 낮아졌다. 1222명 대상 실험에서는 정답을 바로 받았다고 답한 집단과 힌트·설명을 구한 집단의 이후 수행에서 차이가 나타났지만, 사용 방식별 분석에는 인과관계 해석의 한계가 있다. 여러 조사와 연구는 AI를 사용하는 상황에서도 질문의 전제와 검증, 사고의 주도권을 유지하는 과정이 중요한 점검 대상임을 보여준다.
최수진 기자 · 2026. 10. 02.
경영 아티클
퇴사가 잦은 조직, 채용만 늘리면 해결될까…사람이 떠나는 이유부터 봐야 한다
2026년 8월 국내 사업체 이직자는 103만 6천 명으로, 인력 이동은 기업 경영의 상시 조건이 되고 있다. 상위 500대 기업 조사에서는 신규 입사자의 평균 16.1%가 1년 안에 퇴사했으며, 기업의 75.6%가 조기 퇴사자 한 명의 손실 비용을 2천만 원 이상으로 봤다. 갤럽 조사에서는 최근 자발적으로 퇴사한 미국 직장인의 42%가 조직이나 관리자의 조치가 있었다면 퇴사를 막을 수 있었다고 답했다. 퇴사 대응의 핵심은 전체 이직률보다 근속 기간·부서·관리자·자발 및 비자발 이직을 나눠 원인을 파악하는 데 있다. 채용을 반복하기 전에 온보딩, 실제 직무 정보, 관리자와의 정기적인 대화, 성장과 업무환경을 점검해야 사람이 남는 조직으로 전환할 수 있다.
강지혜 Editor · 2026. 10. 02.
Case Study
팀을 이해시키려 사정을 말했는데…왜 신뢰가 무너졌을까
업무 조정을 설명하려 팀원의 개인 사정을 공개한 박팀장. 팀의 납득과 당사자의 비밀을 함께 지키는 정보 공유 기준을 생각한다.
이우리 Editor · 2026. 10. 01.
경영 아티클
일 잘하는 팀장이 조직을 멈추게 하는 이유…권한위임 실패의 5가지 비용
DDI의 관리자 후보 7만 명 이상 평가에서 우수한 위임 역량을 보인 비율은 19%였다. 최근 조사에서는 리더의 스트레스 증가와 관리자 몰입도 하락이 확인됐다. 권한 부여와 리더에 대한 신뢰는 성과·창의성과 긍정적 관계를 보이지만, 인과관계 단정에는 주의가 필요하다. 성장 기회 부족과 높은 이직 의향, 관리자 지원과 AI 활용의 관계도 위임 설계를 점검할 근거다. 실무에서는 결정권의 범위, 단계별 위임 수준, 사전에 합의한 점검 시점을 명확히 해야 한다.
박소유 Editor · 2026. 10. 01.
Case Study
“위에서 정한 일이에요”…팀원은 왜 박팀장에게 묻지 않았을까
상부 결정을 그대로 전달한 박팀장에게 팀원들이 질문을 멈춘다. 결정권이 제한된 상황에서도 팀장이 맡아야 할 설명과 실행 책임의 기준을 생각한다.
강지혜 Editor · 2026. 09. 30.
Case Study
업무 우선순위 정하는 법: ‘다 급하다’는 상사에게 물어야 할 질문
급한 일이 겹칠 때 팀장은 무엇부터 정해야 할까. 박팀장의 교육용 사례로 업무 우선순위 판단 기준, 상사와 일정 조율하는 질문, 팀원에게 전달할 실행 문장을 살펴본다.
강지혜 Editor · 2026. 09. 30.
Case Study
도와준다던 박팀장…팀원은 왜 부탁을 멈췄을까
지원하겠다는 약속을 미룬 박팀장에게 팀원이 더는 도움을 요청하지 않는다. 결과를 확답하기 어려운 상황에서도 리더가 책임져야 할 확인과 답변의 기준을 생각한다.
이우리 Editor · 2026. 09. 30.
Case Study
같은 실수인데 오늘은 혼났다…팀원은 왜 눈치부터 봤을까
같은 문제에 다른 반응을 보인 박팀장 때문에 팀원들이 업무 기준보다 리더의 표정을 살핀다. 감정과 판단을 분리해 일관된 피드백 기준을 만드는 방법을 생각한다.
류현진 Editor · 2026. 09. 29.
Case Study
의견은 다 들었는데…박팀장은 왜 결정을 미뤘을까
팀의 의견이 갈리자 결정을 구성원에게 돌린 박팀장. 참여를 존중하면서도 리더가 최종 판단의 책임을 분명히 하는 방법을 생각한다.
류현진 Editor · 2026. 09. 27.
Case Study
반대 의견을 냈을 뿐인데…박팀장은 왜 태도를 문제 삼았을까
계획의 위험을 지적한 팀원에게 협업 태도를 강조한 박팀장. 반대 의견의 내용과 전달 방식을 구분하며 팀의 신뢰를 지키는 기준을 생각한다.
KBR경영연구소 · 2026. 09. 26.
Case Study
조언은 충분히 했는데…팀원은 왜 면담 뒤 더 조용해졌을까
고민을 꺼낸 팀원에게 해결책부터 제시한 박팀장이 빠른 조언과 충분한 이해 사이에서 자신의 대화 방식을 돌아본다.
강지혜 Editor · 2026. 09. 24.
리더십
리더가 되고 싶은 사람과 팀을 잘 이끄는 사람은 왜 다를까
관리자가 되고 싶은 의향과 팀의 결과를 바꾸는 능력은 서로 다른 정보이다. 관리자 선발 실험을 출발점으로 개인 성과, 주의 배분, 위임과 관찰의 기준을 분석한다.
KBR경영연구소 · 2026. 09. 24.
Case Study
팀원을 질책했는데 내 착오였다…박팀장은 어떻게 바로잡아야 할까
잘못 기억한 마감일을 근거로 팀원을 공개적으로 질책한 박팀장이 자신의 체면과 팀의 신뢰 사이에서 무엇을 먼저 바로잡아야 할지 고민한다.
이지영 Editor · 2026. 09. 23.
Case Study
다른 팀에 가고 싶다는 에이스…박팀장은 붙잡아야 할까
사내 공모에 지원하고 싶다는 핵심 팀원을 붙잡으려던 박팀장이 당장의 업무 공백과 구성원의 성장 기회 사이에서 고민한다.
이지영 Editor · 2026. 09. 22.
Case Study
사정을 봐줬는데…다른 팀원이 먼저 지쳤다
개인 사정이 있는 팀원의 업무를 조용히 줄여준 박팀장. 배려를 지키면서도 남은 팀원에게 부담이 고정되지 않게 할 리더의 기준을 생각한다.
이태민 Editor · 2026. 09. 21.
Case Study
퇴근 후 답장했더니…당연한 일이 됐다
늦은 메시지에 빠르게 답한 팀원을 칭찬한 박팀장. 긴급 대응을 유지하면서 퇴근 후 대기가 성실함의 기준이 되지 않게 할 리더의 행동을 생각한다.
류현진 Editor · 2026. 09. 20.
Case Study
“둘이 잘 풀어봐요”…팀원 갈등을 돌려보낸 박팀장
고객에게 약속한 납기와 실행 업무가 충돌하자 서로 양보하라며 물러선 박팀장. 개인 간 다툼처럼 보이는 갈등에서 리더가 책임져야 할 판단을 살펴본다.
이태민 Editor · 2026. 09. 20.
Case Study
평가 면담에서 처음 들은 낮은 점수…팀원은 왜 억울했을까
연중에는 괜찮다고 말하다 평가 면담에서 처음 낮은 점수를 알린 박팀장. 평가가 뒤늦은 판정이 되지 않게 만드는 피드백 기준을 생각한다.
이우리 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
업무 배분, 유능한 팀원에게 일이 몰릴 때 팀장은 어떻게 나눠야 할까
잘하는 팀원에게 핵심 업무가 반복해서 몰릴 때, 당장의 완성도와 팀 전체의 성장 기회를 함께 지키는 업무 배분 기준을 생각한다.
이지영 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
질문하라던 박팀장…신입은 왜 혼자 끙끙댈까
언제든 질문하라는 말만으로 도움을 요청하기 쉬워질까. 신입의 망설임을 줄이는 구체적인 지원 기준을 생각한다.
박소유 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
“조금만 바꾸면 되죠?”…수정 요청이 끝나지 않는다
작은 요청이 쌓여 마감을 흔들 때 필요한 것은 무조건적인 거절보다 변경의 영향을 함께 결정하는 기준이다.
김민경 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
회의는 다 참석했는데…정작 할 일을 못 끝냈다
정보 공유를 위한 회의가 실행 시간을 잠식할 때, 박팀장은 참석자를 줄이기 전에 무엇부터 정해야 할까.
박소유 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
발표한 사람만 칭찬했다…조용해진 두 팀원
성과 발표 뒤 남은 침묵에는 어떤 이유가 있을까. 함께 만든 결과에서 각자의 기여를 정확히 인정하는 방법을 살펴본다.
류현진 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
재택근무 팀원은 조용하다…정말 기여도 적을까
자주 보이는 사람과 기여하는 사람이 같을까. 박팀장의 업무 배정 고민으로, 근무 장소와 성과를 구분하는 기준을 생각한다.
이우리 Editor · 2026. 09. 18.
Case Study
알아서 결정하라더니…팀원의 선택을 뒤집는 박팀장
박팀장이 맡긴 거래처 행사 준비. 팀원이 정한 장소를 보고 뒤늦게 반대하자, 작은 선택까지 승인을 기다리게 됐다. 권한 위임을 말할 때 결정 범위와 기준을 어떻게 합의해야 할까.
이우리 Editor · 2026. 09. 17.
Case Study
회의에서는 조용했는데…끝나고 반대하는 팀원
침묵을 동의로 받아들인 박팀장의 고민. 당신이 박팀장이라면, 이미 전달한 일정을 유지할지 판단하기 위해 무엇부터 확인하겠는가?
박소유 Editor · 2026. 09. 17.
Case Study
“제가 하는 게 더 빨라요”…박팀장의 야근이 끝나지 않는 이유
직접 고치는 속도와 팀원이 배우는 기회 사이. 당신이 박팀장이라면, 이번 보고서를 직접 완성하기 전에 팀원에게 무엇을 요청하겠는가?
이지영 Editor · 2026. 09. 17.
Case Study
실적은 좋은데 동료들이 함께 일하기 싫어한다면
박팀장은 성과와 협업을 어떻게 함께 평가해야 할까. 당신이 박팀장이라면, 성과를 인정하면서도 바꿔야 할 행동을 어떻게 전달하겠는가?
이우리 Editor · 2026. 09. 17.
Case Study
긴급 업무가 겹칠 때 우선순위 정하는 법: 박팀장은 무엇을 미뤄야 할까
새로운 요청을 받을 때 기존 약속도 다시 정해야 하는 이유. 당신이 박팀장이라면, 지금 팀원에게 어떤 일을 먼저 하라고 말하기 전에 무엇을 결정하겠는가?
이태민 Editor · 2026. 09. 17.
Case Study
실수보다 늦은 보고가 더 큰 문제가 됐다
박팀장은 책임을 묻기 전에 무엇부터 해야 할까. 당신이 박팀장이라면, 팀원의 책임감을 유지하면서도 다음 오류는 빨리 보고하게 하려면 어떻게 말하겠는가?
강지혜 Editor · 2026. 09. 17.
리더십
이순신 장군은 부하들의 마음을 어떻게 움직였을까…명량에서 읽는 신뢰와 책임의 리더십
이순신은 명량에서 두려워하는 부하들에게 전투를 요구하면서 자신도 선두에서 싸우고 위기에 빠진 전선을 지원했다. 역사 속 지휘 행동을 통해 솔선수범, 실행 지원, 책임의 기준과 기록을 오늘의 조직 운영에 연결한다.
강지혜 Editor · 2026. 09. 16.
리더십
신임 리더의 첫 90일, 무엇을 바꿔야 하는가 - 성과를 서두르기 전에 학습·기대 조율·위임의 기준을 세워야 한다
신임 리더의 첫 90일은 성공과 실패를 가르는 과학적 마감일이 아니다. 왓킨스·맥킨지·CCL의 전환 관리 자료를 바탕으로 초기 학습과 기대 조율, 업무 위임의 의미를 살펴본다. KBR은 30·60·90일을 진단, 실행, 운영 정착의 점검 구간으로 제안하며, 단계별 산출물과 성과 측정 기준, 경영진과 HR의 지원 과제를 정리한다.
KBR경영연구소 · 2026. 09. 15.
심층분석
한국 학생 절반이 이미 AI로 공부한다…우리 아이에게 반드시 필요한 5가지 역량
한국 학생들은 PISA 2025에서 수학·과학과 디지털 문제해결력에서 세계 최상위권을 유지했지만 읽기 점수는 2022년보다 14점 하락했다. 한국 15세 학생의 51%가 AI 챗봇을 학습에 주 1회 이상 사용하고 있으며, 요약·사전조사·글쓰기 초안에도 AI 활용이 빠르게 확산되고 있다. 최신 연구들은 생성형 AI가 학습에 긍정적 효과를 낼 수 있지만, 정답을 대신 제공하는 방식은 오히려 독립적인 문제해결력을 약화시킬 수 있음을 보여준다. WEF와 UNESCO 자료는 AI 기술 자체보다 분석적 사고, 인간 중심 판단, 윤리, 협업, 창의성 같은 역량을 함께 강조한다. AI 시대 교육의 핵심은 AI를 많이 쓰게 하는 것이 아니라 깊이 읽고, 스스로 생각하며, AI의 답을 검증하고 필요한 순간에만 활용할 수 있는 능력을 길러주는 데 있다.
최수진 기자 · 2026. 09. 14.
리더십
‘없는 것’ 대신 ‘있는 것’을 본 리더, 앤 설리번이 헬렌 켈러를 바꾼 방식
앤 설리번은 헬렌 켈러의 거친 행동을 문제 자체보다 세상과 연결될 언어가 없는 상태에서 나타난 결과로 바라봤다. 그는 교육에 앞서 일관된 규율과 기준을 세우면서 신뢰와 학습이 가능해질 환경부터 만들었다. 시각과 청각의 결핍보다 촉각, 호기심, 에너지처럼 헬렌에게 남아 있는 능력을 학습의 통로로 활용했다. 학습의 구조는 자신이 만들되 관심과 방향은 헬렌이 주도하게 하면서 자율성과 유능감을 함께 키웠다. 조직에서도 역량 부족을 지적하기 전에 구성원의 강점이 발휘되지 못하도록 막고 있는 구조와 환경부터 점검할 필요가 있다.
이지영 기자 · 2026. 09. 13.
경영 아티클
문제가 터졌을 때, 당신은 무엇을 보는 리더인가 : "누가 문제인가"와 "무엇이 문제인가" — 첫 질문이 가르는 조직의 운명
문제가 발생했을 때 리더가 던지는 첫 질문은 "누가 담당이었나"와 "무엇이 벌어졌나"로 갈리며, 구성원은 그 질문에서 조직이 실수를 다루는 방식을 학습한다. 갤럽 2026 보고서의 관리자 몰입도 22%, DDI 2025 조사의 직속 상사 신뢰도 29%, 대전도시공사 2025년 9월 설문에서 1위로 꼽힌 금기어 "이 일 네가 책임져라"는 책임 추궁 리더십의 비용이 커지고 있음을 시사한다. 에드먼슨의 1996년 병원 연구와 1999년 51개 팀 연구, 구글 아리스토텔레스 프로젝트는 심리적 안전감이 높은 팀이 실수를 더 많이 보고하고 더 많이 학습한다는 점을 일관되게 확인했다. 데밍의 94 대 6 추정과 NASA ASRS의 비징벌적 보고 제도는 개선의 초점을 개인 비난보다 시스템 설계에 두고, 책임의 위치를 옮길 때 위험 신호가 축적된다는 것을 보여준다. "무엇"을 보는 리더는 책임을 묻지 않는 리더가 아니라 원인 분석 이후에, 시스템 원인과 개인 원인을 가려낸 뒤, 개인에게는 그 몫만큼만 책임을 묻는 리더다.
강지혜 선임기자 · 2026. 09. 09.
리더십
리더의 피드백, 조직 성과에 어떤 영향을 미칠까?
1996년 메타분석에서 피드백 개입의 효과크기 38% 이상이 음수였으며, 원인은 주의가 과제가 아닌 '자기 자신'으로 옮겨가는 데 있다. 젠거 포크먼 조사에서 72%는 교정적 피드백을 원했지만 관리자들은 이를 회피하고, HBS 연구는 사람들이 타인의 피드백 욕구를 체계적으로 과소평가한다는 점을 5개 실험으로 보였다. 갤럽 데이터에서 주간 단위 의미 있는 피드백 경험과 높은 몰입은 근무 장소와 무관하게 강하게 연결됐고, 딜로이트는 연 200만 시간을 쓰던 연간 평가를 상시 체크인 중심으로 전환했다. 방식과 스킬 면에서는 관찰과 해석을 분리하고, 결과를 연결하며, 다음 행동을 합의하는 훈련 가능한 역량이 핵심이며, 강점 중심론은 교정 피드백 부정이 아닌 '행동 기반' 요구로 읽어야 한다. 프로세스 면에서는 빈도의 제도화, 심리적 안전, 개발 대화와 보상 판단의 분리가 개인의 선의를 조직 시스템으로 바꾼다.
김민경 책임기자 · 2026. 09. 08.
경영 아티클
신임 리더가 실패하는 다섯 가지 이유…2026년 데이터로 본 첫 리더십의 함정
신임 리더는 실무자로서 성공했던 업무 방식을 그대로 유지하면서 팀의 병목이 될 수 있다. 조직의 충분한 준비와 지원 없이 성과부터 요구하는 구조 역시 신임 리더 실패의 주요 배경이다. 신뢰가 형성되기 전 변화를 서두르거나 자신의 에너지와 스트레스를 관리하지 못하는 문제도 나타난다. 2026년에는 팀의 AI 활용을 지원하지 못하는 관리자가 조직의 AI 전환을 가로막는 새로운 리더십 위험으로 부상하고 있다. 승진을 단순한 보상이 아니라 직무 전환으로 보고 신임 리더 육성을 조직의 성과 인프라로 설계할 필요가 있다.
박소유 책임기자 · 2026. 09. 05.
Biz/Investment
44%였던 전망이 70%로… 엔비디아 발언 한마디에 뒤집힌 AI 인프라 판도
엔비디아 2027 회계연도 2분기 매출 962억 2,100만 달러(+106%), 데이터센터 890억 달러(+117%)로 시장 컨센서스와 자체 가이던스를 모두 상회. 크레스 CFO가 컨퍼런스콜에서 2028 회계연도 매출 약 70% 성장이라는 예비 전망을 제시 — 정식 가이던스는 아니지만 기존 애널리스트 전망 44~45%를 크게 웃도는 이례적 발언. 70%는 공급 제약을 반영한 수치이며, 고객 수요 예측을 그대로 반영하면 두 배 수준이라는 것이 회사 측 설명이다. 매출총이익률은 4분기 71~72%까지 하락 가이던스 — 직접 원인은 경쟁이 아닌 메모리 원가이며, 삼성전자·SK하이닉스의 가격 협상력 강화 신호로 해석된다. AWS는 2027~2028년(회계연도 기준 이번 분기~2029 회계연도 2분기) GPU 200만 개 추가 배치를 계획했고 국내 전력기기 3사 수주잔고도 36조 원을 넘어섰으나, 6개 금융기관과의 5,000억 달러 자본조달 플랫폼은 아직 최종 계약 전 추진 단계로 순환 금융 논쟁이 진행 중이다.
류현진 선임기자 · 2026. 08. 29.
ESG Policy & Strategy
안전은 이제 공개된다: 2026년 8월, 기업의 '안전 성적표' 시대 개막
2026년 8월 1일 안전보건공시제가 시행되며, 상시근로자 500명 이상 기업과 건설공사금액 1,200억 원 이상 건설사는 매년 안전보건 현황을 공시해야 한다. 2026년 상반기 사고사망자는 253명으로 역대 최저를 기록했지만, 떨어짐 사고는 감소한 반면 화재·폭발 사고는 오히려 늘어 사고 유형별 양극화가 뚜렷하다. 중대재해처벌법 시행 4년 반 동안 판결에서 반복 지적된 것은 위험요인 확인·개선 절차와 책임자 평가기준의 미비였으며, 집행유예 비율은 85.7%에 달한다. 안전리더십은 선언이 아니라 자원·시간 배분과 심리적 안전감 조성으로 드러나며, 안전문화는 허드슨 모델·브래들리 커브처럼 단계적으로 성숙한다. ISO 45001 개정과 ISSB 인적자본 프로젝트 등 국제 기준도 안전을 문화·웰빙 영역으로 확장하고 있어, 기업은 후행지표에서 선행지표 중심 관리로 전환해야 한다.
이태민 책임기자 · 2026. 08. 13.
리더십
몰입 20%의 시대, 리더가 매주 점검해야 할 5가지
갤럽 2026년 보고서에서 전 세계 직원 몰입도는 20%, 관리자 몰입도는 22%로 추락하며 리더 계층이 하락을 주도하고 있다. DDI 조사에서 리더의 71%가 스트레스 증가를 호소했고, 직속 상사 신뢰는 2022년 46%에서 2024년 29%로 급락해 신뢰가 새로운 관리 대상이 됐다. 맥킨지 조사 결과 중간관리자가 사람 관리에 쓰는 시간은 25% 미만이며, 관료주의가 리더의 시간을 잠식하는 구조적 원인으로 지목됐다. AI 전환에서 리더가 관리할 대상은 기술이 아니라 채택 환경이며, 관리자의 적극적 지지가 도입 성과를 가르는 상위 변수로 나타났다. 리더의 점검 영역은 자기 자신·사람·신뢰·일의 구조·AI 다섯 가지이며, 관리의 본질은 통제가 아닌 정기적 점검의 반복이다.
박소유 책임기자 · 2026. 08. 12.
경영 아티클
성공적인 AX 도입을 위한, CEO의 필요역량 — 도입률 88%, 성과 기업 6%. 격차를 가르는 다섯 가지 리더십
도입은 상수, 성과는 변수 — 맥킨지 조사에서 기업의 88%가 AI를 사용하지만 전사 이익 기여 5% 이상의 고성과 기업은 약 6%에 불과하다. 거버넌스 오너십 — CEO가 AI 거버넌스를 직접 감독하는 것이 생성형 AI의 손익 기여와 가장 강하게 연관된 요인으로 나타났다. 재설계 감각 — 고성과 기업의 55%는 AI 도입 시 워크플로를 근본적으로 다시 설계했다. 나머지 기업은 20% 안팎에 그쳤다. 환경 설계의 힘 — 대한상의 분석 결과 대·중소기업의 AI 활용 격차 13.8%포인트는 조직 환경을 통제하면 4%포인트로 줄었다. 의심하는 판단력 — 콘페리 조사에서 채용 최우선 역량 1위는 AI 기술이 아니라 AI의 결과물을 평가하고 기각할 줄 아는 비판적 사고(73%)였다.
김민경 책임기자 · 2026. 08. 12.
조직·HR
우리 조직에 맞는 역량모델링, 어떻게 설계할 것인가
역량모델링은 조직의 우수 성과자에게서 관찰되는 구체적 행동을 근거로 필요 역량을 규명하는 작업으로, 지식·기술뿐 아니라 자기개념과 동기까지 포괄하는 스펜서 부부의 빙산모델이 이론적 토대가 된다. 역량은 전 구성원 공통역량, 직급별 리더십역량, 직무별 역량이라는 세 층위로 나누어 접근해야 하며, 이 구분 없이 하나의 기준으로 뭉뚱그리면 현장과 괴리된 모델이 되기 쉽다. 실행 과정은 목적과 범위 설정, 대상 집단 선별, 행동사건면접·전문가 패널 등을 통한 자료수집, 잠정 모델 개발, 타당성 검증, 최종 확정과 역량사전화의 6단계를 거치며, 이 작업은 인사팀 단독이 아니라 현업 리더와 경영진이 함께 참여해야 한다. 역량모델은 외부 프레임워크를 그대로 들여오기보다 자사 우수 성과자의 실제 행동에서 출발해 다듬는 절충 방식이 현실적이며, 국가직무능력표준(NCS) 같은 공적 기준을 참고 틀로 활용할 수 있다. 완성된 역량모델은 채용 면접 설계, 역량평가, 교육훈련, 승계계획과 배치, 보상 연계에 이르기까지 인사관리 전 영역의 공통 기준으로 활용되며, 정기적인 재검토 없이는 문서로만 남을 위험이 있다.
김민경 책임기자 · 2026. 08. 10.