KBR 코리아비즈니스리뷰 · Section
인사이트 4.0 > 경영·전략
KBR+경쟁전략, 사업모델, 수익성, 성장·확장·철수와 창업·스케일업 전략을 다룹니다.
경영·전략
코스트코가 이익을 고객에게 돌려줄 때, 가격 투자는 어디까지 가능한가
코스트코의 2026회계연도 실적과 운영 구조를 바탕으로 현금 보유, 핵심 품목 가격 투자, 운영 역량 투자를 비교한다. 기여이익과 회수 기간, 확대·중단 조건을 연결해 가격 정책을 전사적 자본배분의 문제로 분석한다.
이지영 Editor · 2026. 10. 10.
Read more →
경영·전략
나이키의 직판 매출은 줄고 도매는 늘었다, 고객 접점을 소유하는 것과 고객을 얻는 것은 왜 다를까
KBR경영연구소 · 2026. 09. 25.
경영·전략
회원비는 매출의 2%인데, 코스트코의 가격 경쟁력은 어디서 나올까
이우리 Editor · 2026. 09. 17.
경영·전략
폭스바겐 10만 명 감원, 이사회와 노조를 움직인 협상의 구조
박소유 책임기자 · 2026. 09. 09.
경영·전략
스타트업의 초기 빌드업 전략이 바뀌고 있다
강지혜 선임기자 · 2026. 09. 08.
경영·전략
미국 4개사 20억달러 한국 투자, 평택·아산·진도 제조거점 택한 이유
미국 기업 4개사가 한국에 총 20억달러 규모의 신규 투자를 신고했다. 에어프로덕츠와 엑셀리스는 반도체 생산거점인 평택을 중심으로 공급·제조 역량을 확대한다. 코닝은 50년 이상 축적한 아산 사업장을 차세대 첨단소재 생산거점으로 고도화한다. 퍼시피코 에너지는 진도 해역에서 3.2GW 규모의 해상풍력 클러스터 개발을 추진한다. 네 기업의 선택은 글로벌 기업이 국가보다 고객, 공급망, 전력 인프라가 밀집된 거점을 중심으로 투자한다는 점을 보여준다.
류현진 선임기자 · 2026. 09. 05.
경영·전략
1인 스타트업이 넘쳐나는 시대, 살아남기 위해 필요한 조건은?
중소벤처기업부 조사 결과 국내 1인 창조기업은 전년 대비 15.4% 급증해 116만 개를 넘어섰고, 글로벌에서도 솔로 창업이 신규 벤처의 약 36%를 차지하는 것으로 추정된다. 거므로드(직원 해산 후 매출 2,380만 달러), 베이스44(직원 8명, 8,000만 달러 매각) 등 초소형 조직의 성공 사례가 'AI 기반 1인 기업'의 실현 가능성을 입증했다. 생존 조건 1은 AI 기술이 아닌 '문제 정의 능력'으로, 산업 전문성(도메인 지식)을 갖춘 현업 경력자형 창업이 새 주류로 부상하고 있다. 생존 조건 2는 AI를 개별 도구가 아닌 '가상 조직'으로 운영하는 오케스트레이션 역량이며, 컨텍스트 엔지니어링이 조직력의 대체재가 되고 있다. 생존 조건 3은 니치 집중과 자본 효율로, 손익분기점까지 평균 29.8개월의 데스밸리를 버티는 힘은 낮은 고정비와 확실한 수익원에서 나온다.
류현진 선임기자 · 2026. 07. 04.
경영·전략
부영그룹, 어떻게 '존경받는 기업'이 되었나
부영그룹은 2024년 국내 최초로 '자녀 1명당 1억원' 출산장려금을 도입해 2026년까지 누적 134억원을 지급했고, 사내 출생아는 연평균 23명에서 28명으로 늘었다. 입사 첫날 출산자도 지급하고 이직해도 반환 의무를 두지 않는 '조건 없는 설계'가 제도의 진정성을 증명했고, 그 신뢰가 공채 최고 180대 1이라는 채용 경쟁력으로 돌아왔다. 한 기업의 사내 복지는 '출산지원금 전액 비과세' 입법과 크래프톤·KAI 등 동종 업계 확산으로 이어지며, 단발성 이벤트를 넘어 국가 제도와 산업계 전반을 움직였다. 출산장려금은 임대주택·교육 기증으로 이어진 '사람이 자라고 머무는 기반'이라는 일관된 사회공헌의 한 갈래로, 본업과 사회적 책임이 같은 방향을 가리킨 사례다. 다만 이 모든 결단을 가능하게 한 절대적 1인 지배구조는 견제 부재라는 리스크의 양면이기도 하며, 지속 가능한 존경은 선행의 화제성이 아니라 투명한 거버넌스와 본업 경쟁력으로 완성된다.
김민경 책임기자 · 2026. 06. 22.
경영·전략
저성장 시대의 경영 전략: 기업은 무엇을 줄이고 무엇을 남겨야 하나
한국 잠재성장률이 1%대(약 1.8%)로 내려앉고 2040년대엔 0% 내외까지 떨어질 전망으로, 시장 확장에 기댄 성장 모델이 더는 통하지 않는 구조적 저성장기에 진입했다. 이자보상비율 100% 미만 기업이 42.8%(역대 최고), 한계기업 비중도 사상 최고치를 기록하며 기업 체력의 양극화가 심화됐고, 부실기업의 자원 점유는 정상기업의 성장까지 끌어내리는 혼잡효과를 낳는다. 줄여야 할 것은 핵심과 무관한 사업 포트폴리오, 성장 관성에서 누적된 고정비, 마진·현금흐름이 약한 외형이며, 무차별 감축이 아니라 우선순위에 따른 '선별'이 핵심이다. 끝까지 남겨야 할 것은 핵심 인재와 조직 역량, 디지털·AI 등 미래 성장 동력에 대한 선별적 투자, 그리고 외부 충격을 버티는 재무 건전성과 현금 여력이다. 저성장기 경영자의 질문은 '어떻게 더 빨리 성장할 것인가'에서 '무엇을 줄이고 남겨 다음 사이클을 견딜 체력을 만들 것인가'로 바뀌었으며, 결국 전략은 무엇을 포기할 수 있는지 아는 데서 시작된다.
이우리 선임기자 · 2026. 06. 16.
경영·전략
창업 초기, 스타트업을 무너뜨리는 진짜 원인은 무엇인가 – 데스밸리를 넘는 다섯 가지 해법
창업 5년 차 생존율 30%대. 열 곳 중 여섯 곳 이상이 사라지는 시장에서, 초기 스타트업이 가장 먼저 맞닥뜨리는 진짜 위기는 무엇인가. 데이터는 '자금'이 아니라 '시장 검증의 실패'를 가리킨다. 살아남은 소수가 무엇을 다르게 했는지 검증된 공식 자료로 짚는다.
최수진 기자 · 2026. 06. 08.
