KBR 코리아비즈니스리뷰 · Section
KBR 아티클
KBR+경영 실무와 산업 인사이트를 다루는 아티클 섹션입니다.
경영 아티클
이케아는 왜 마진을 낮추면서 가격을 내릴까, 12억 유로 투자가 바꾸는 경쟁의 조건
이케아의 유럽 가격 투자 계획을 통해 할인율과 물량, 공급 비용과 자금 부담을 연결하는 가격 전략을 살펴본다.
KBR경영연구소 · 2026. 09. 20.
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경영 아티클
레고는 반년 새 신제품 330개를 내놓고 영업이익을 22% 늘렸다, 다품종 혁신을 감당한 운영 구조
KBR경영연구소 · 2026. 09. 18.
경영 아티클
토요타는 왜 생산라인을 멈출 권한을 현장에 줄까, 불량의 확산을 막는 경영의 구조
KBR경영연구소 · 2026. 09. 17.
의료경영 아티클
병원 예약 부도, 알림 문자만 늘리면 줄어들까…취소와 재예약까지 연결하는 운영법이 있다면?
KBR경영연구소 · 2026. 09. 16.
경영 아티클
조직의 핵심가치, 조직성과에 어떤 영향을 줄까?
KBR경영연구소 · 2026. 09. 16.
경영 아티클
AI가 아낀 시간은 어디로 갔나…경영진이 바꿔야 할 성과 기준
AI 사용량이 늘고 업무시간이 줄어도 조직의 성과가 같은 비율로 개선되는 것은 아니다. 최근 연구들은 프로그램 활동량과 시간 절감, 최종 산출을 구분해 평가할 필요성을 보여준다. 경영진은 초안 작성 속도뿐 아니라 검토와 재작업을 포함한 업무 완료 과정을 살펴야 한다. 확보한 시간을 추가 업무, 품질 개선, 학습과 회복 가운데 어디에 배분할지도 중요한 선택이다. KBR은 AI 도입 성과를 판단하기 위한 완료 기준과 측정 방식, 운영 원칙을 제안한다.
이태민 책임기자 · 2026. 09. 14.
경영 아티클
좋은 리더는 무엇으로 결정하는가…데이터보다 먼저 세워야 할 5가지 기준
좋은 의사결정의 출발점은 더 많은 데이터보다 어떤 기준으로 판단할지를 미리 정하는 데 있다. 되돌릴 수 있는 결정과 되돌리기 어려운 결정을 구분하면 검토 시간과 결정 권한을 보다 효율적으로 배분할 수 있다. 최종 결정자와 판단 근거, 실패 기준을 사전에 정하면 불필요한 회의와 사후 합리화 가능성을 낮출 수 있다. AI의 자율성은 기술 성능만이 아니라 결정의 위험도와 모호성, 가역성을 함께 고려해 설계해야 한다. 리더의 핵심 역할은 모든 결정을 직접 내리는 것이 아니라 조직이 일정한 기준으로 좋은 결정을 반복할 수 있는 구조를 만드는 데 있다.
김민경 책임기자 · 2026. 09. 13.
경영 아티클
조직 갈등은 사람이 아니라 구조가 만든다… 팀을 무너뜨리는 진짜 원인
조직 갈등은 특정 구성원의 성격만으로 설명하기 어려우며 역할·권한·업무 배분과 처리 절차가 중요한 변수로 작용한다. 2025년 세계 관리자 몰입도는 22%까지 낮아졌고, 마이어스브릭스 조사 참여자들은 평균 주 4.34시간을 갈등 처리에 사용했다. 중소기업 퇴사 브이로그 분석에서는 관계를 의미하는 ‘연결’ 키워드가 가장 두드러졌지만, 이를 전체 중소기업 퇴사자의 원인 순위로 일반화할 수는 없다. 갈등 해결에는 결과뿐 아니라 조사 주체의 독립성, 일관된 기준, 관리자에게 주어진 시간과 권한, 초기 온보딩 체계가 중요하다. 경영진이 해야 할 일은 갈등을 없애는 것이 아니라 과업상의 이견이 관계 갈등으로 번지지 않도록 조직의 구조와 절차를 설계하는 것이다.
박소유 책임기자 · 2026. 09. 12.
경영 아티클
문제가 터졌을 때, 당신은 무엇을 보는 리더인가 : "누가 문제인가"와 "무엇이 문제인가" — 첫 질문이 가르는 조직의 운명
문제가 발생했을 때 리더가 던지는 첫 질문은 "누가 담당이었나"와 "무엇이 벌어졌나"로 갈리며, 구성원은 그 질문에서 조직이 실수를 다루는 방식을 학습한다. 갤럽 2026 보고서의 관리자 몰입도 22%, DDI 2025 조사의 직속 상사 신뢰도 29%, 대전도시공사 2025년 9월 설문에서 1위로 꼽힌 금기어 "이 일 네가 책임져라"는 책임 추궁 리더십의 비용이 커지고 있음을 시사한다. 에드먼슨의 1996년 병원 연구와 1999년 51개 팀 연구, 구글 아리스토텔레스 프로젝트는 심리적 안전감이 높은 팀이 실수를 더 많이 보고하고 더 많이 학습한다는 점을 일관되게 확인했다. 데밍의 94 대 6 추정과 NASA ASRS의 비징벌적 보고 제도는 개선의 초점을 개인 비난보다 시스템 설계에 두고, 책임의 위치를 옮길 때 위험 신호가 축적된다는 것을 보여준다. "무엇"을 보는 리더는 책임을 묻지 않는 리더가 아니라 원인 분석 이후에, 시스템 원인과 개인 원인을 가려낸 뒤, 개인에게는 그 몫만큼만 책임을 묻는 리더다.
강지혜 선임기자 · 2026. 09. 09.
경영 아티클
신임 리더가 실패하는 다섯 가지 이유…2026년 데이터로 본 첫 리더십의 함정
신임 리더는 실무자로서 성공했던 업무 방식을 그대로 유지하면서 팀의 병목이 될 수 있다. 조직의 충분한 준비와 지원 없이 성과부터 요구하는 구조 역시 신임 리더 실패의 주요 배경이다. 신뢰가 형성되기 전 변화를 서두르거나 자신의 에너지와 스트레스를 관리하지 못하는 문제도 나타난다. 2026년에는 팀의 AI 활용을 지원하지 못하는 관리자가 조직의 AI 전환을 가로막는 새로운 리더십 위험으로 부상하고 있다. 승진을 단순한 보상이 아니라 직무 전환으로 보고 신임 리더 육성을 조직의 성과 인프라로 설계할 필요가 있다.
박소유 책임기자 · 2026. 09. 05.
