조직도는 있는데 일은 제각각, 이런 조직도 계속 성장할 수 있을까

보고는 했는데 결정은 내려오지 않고, 책임자는 있는데 다른 사람의 지시로 우선순위가 바뀌는 조직이라면 지속 성장의 운영 기반을 점검할 필요가 있다. 보고와 의사결정 체계가 불명확하면 지연과 재작업, 특정인에 대한 의존이 반복될 수 있기 때문이다. 조직도 유무만으로 성장 가능성을 판정할 수는 없지만, 누가 결정하고 누구에게 알리며 충돌을 어떻게 해결하는지가 일관되게 작동해야 일이 늘고 사람이 바뀌어도 성과를 이어갈 수 있다. 계층을 줄인 기업이 대신 만든 것 바이엘의 사례는 조직도를 단순하게 만드는 일과 조직 운영을 단순하게 생각하는 일이 다르다는 점을 보여준다. 회사는 2025년 연차보고서에서 2024년부터 Dynamic Shared Ownership, 즉 DSO라는 운영 모델을 도입했다고 설명한다. 계층과 관료적 절차를 줄이고 직원이 더 독립적으로 행동하도록 하는 것이 방향이지만, 고객의 필요와 자원 배분을 연결하는 운영 모델 전체를 바꾸는 작업이다. 2026년 10월 27일 확인한 바이엘의 공식 DSO 설명은 여러 기능의 인력이 함께 일하는 팀, 공동의 책임, 명확한 우선순위와 90일 단위 업무 주기를 함께 제시한다. 계층을 줄이는 대신 무엇을 중심으로 팀을 구성하고 언제 방향을 다시 검토할지를 정한 것이다. 이는 회사가 공개한 운영 방식이며, 이 설명만으로 장기 성장이나 모든 사업의 성과가 입증됐다고 볼 수는 없다. 이 사례에서 읽을 관점은 수평 조직의 우월성이 아니다. 상사의 지시를 기다리는 단계를 줄였다면, 그 자리에 고객 문제와 목표, 의사결정 범위를 연결하는 다른 장치가 있어야 한다는 점이다. 조직도에서 선을 지워도 인력과 예산을 나누고 충돌을 해결하는 일은 남는다. 그 일을 누가 어떤 근거로 맡을지 설명하지 못한다면, 조직 개편은 권한 분산보다 책임 소재의 혼란으로 이어…