성과평가는 개인별인데, 부서 간 협업은 왜 늘 제자리일까

영업은 계약 목표를 달성했는데 운영팀은 납기를 맞추지 못하고, 지원 부서는 비용을 줄였는데 고객 대응은 더 느려지는 상황을 생각해 보자. 이런 충돌이 반복된다면 협업 교육에 앞서 개인과 부서에 부여한 성과 기준이 회사 전체의 결과와 어떻게 연결되는지 살펴볼 필요가 있다. 각자가 평가에서 유리한 선택을 했을 뿐인데 공동 성과가 나빠지는 구조라면, 협업 의지를 독려하는 것만으로는 충돌을 해소하기 어렵다. 각자의 성공이 회사의 성공으로 이어지지 않을 때 연말 평가와 다음 해 목표를 함께 준비하는 시기에는 실적을 합산하는 작업만큼 목표 사이의 관계를 검토하는 일이 중요하다. 매출, 원가, 처리 건수처럼 부서가 직접 관리할 수 있는 항목은 책임을 분명히 하는 데 유용하지만, 그 숫자를 높이는 과정에서 다른 부서가 떠안는 비용까지 자동으로 보여주지는 않는다. 계약 뒤 추가 작업이 필요해졌다면 수주 성과와 그 계약을 이행하는 부담을 같은 거래의 일부로 읽어야 한다. 문제의 원인은 서로 협조하지 않는 직원에게만 있지 않을 수 있다. 고객의 요구를 더 들어주는 행동이 영업의 실적에는 도움이 되지만 운영의 비용 목표에는 불리하고, 운영이 예외 요청을 거절하면 자기 지표는 지켜도 고객과의 약속이 흔들리는 식이다. 이때 어느 쪽을 더 강하게 질책해도 목표의 충돌이 그대로라면 같은 갈등이 다른 고객이나 프로젝트에서 재현될 여지가 남는다. 경영진의 선택은 개인 평가를 없앨 것인가에 그치지 않는다. 독립적으로 책임져야 할 성과와 여러 부서가 함께 책임져야 할 결과를 구분하고, 협업에 쓰는 자원을 누가 배정하며 그 기여를 어떤 증거로 인정할지 결정하는 문제이다. 전사적으로 같은 평가표를 적용하는 편의보다 실제 가치가 만들어지는 단위에 평가를 맞추는 일이 우선이다. 연구가 보여주는 것은 하나의 정답이 아니다 202…