사내 인재는 있는데 이동은 막힌다, 부서장의 선택을 바꾸려면

내년도 인력계획 회의에서 신규 사업은 채용이 어렵다고 호소하는데, 기존 부서는 적임자의 사내 지원을 만류하는 상황을 생각해 보자. 이때 부족한 것은 회사 전체의 인원만이 아니라 인재를 필요한 업무로 옮기는 규칙일 수 있다. 내부 이동을 늘리려면 공고를 공개하는 데서 나아가, 보내는 부서의 공백 비용과 받는 부서의 성과 책임을 함께 설계해야 한다. 회사의 인재가 부서의 자산으로 묶일 때 부서장이 숙련된 직원을 붙잡는 이유를 이기심으로만 설명하면 해결책도 협조 요청에 머문다. 직원이 옮기는 순간 기존 고객의 맥락과 업무 숙련은 함께 빠져나가지만, 그 부서의 납기와 실적 목표는 그대로 남을 수 있다. 새 사업이 얻는 이익은 회사의 성과가 되고, 인수인계와 후임 육성의 부담은 보내는 팀에 집중되는 구조이다. 인그리트 헤겔레가 2026년 8월 American Economic Review에 발표한 연구는 이 문제를 인사 기록과 설문으로 살폈다. 한 대기업을 분석한 이 연구에서 관리자 약 4분의 3이 인재를 자기 조직에 붙잡아 두는 행동을 스스로 보고했다. 이는 전체 기업 관리자의 비율이 아니라 연구 대상 기업에서 관찰된 결과이며, 연구는 팀 성과에 연동된 유인이 내부 지원과 인력 배치에 영향을 줄 수 있음을 보여준다. 따라서 내부 공모 신청이 적다는 사실만으로 직원의 도전 의지가 낮다고 결론 내리기는 어렵다. 공고를 본 직원이 자신의 역량보다 상사의 반응을 먼저 계산한다면, 지원자 명단은 회사가 가진 잠재 인력의 목록보다 좁아진다. 외부 채용은 계속하면서 내부 후보가 드러나지 않는 조직에서는 채용 예산과 인력 배치 정책을 따로 심사하는 관행부터 재검토할 필요가 있다. 공고 공개와 이동 가능성은 다르다 슈나이더 일렉트릭은 현재 공식 설명에서 Schneider Career Hub를 통해 직원이 경력…