관리자는 줄였는데 일은 그대로, 조직을 가볍게 만들려면

관리자 수를 줄이면 결재 단계와 인건비는 줄어들 수 있지만, 관리자가 맡던 조정과 육성까지 사라지는 것은 아니다. 아마존의 조직 단순화 방향과 갤럽의 2026년 분석을 함께 보면, 관리 계층 축소의 성패는 남은 사람에게 얼마나 많은 직원을 붙이느냐보다 어떤 업무를 없애고 어디로 옮기느냐에 달려 있다. 다음 해 조직과 예산을 설계하는 기업이라면 관리자 감축 목표와 관리 업무 재배분 계획을 같은 의사결정으로 다루는 편이 타당하다. 관리자를 줄이는 결정과 관리를 줄이는 결정 아마존은 2024년 공개한 직원 대상 메시지에서 조직이 커지는 동안 관리 계층이 늘고, 의사결정을 위한 사전 회의와 검토가 쌓였다고 설명했다. 회사는 각 최고경영진 산하 조직에 2025년 1분기 말까지 관리자 대비 개별 기여자의 비율을 최소 15% 높이도록 요청했다. 이는 관리자 수를 일률적으로 15% 줄인다는 문장과 다르다. 비율의 분자와 분모, 조직별 조정 방식이 구분돼야 같은 목표를 정확하게 읽을 수 있다. 이후 2026년에 공개된 2025년 주주서한에서 앤디 재시 최고경영자는 지난 한 해 조직을 평탄화하려고 노력했으며 의사결정과 실행 속도의 개선에 만족한다고 밝혔다. 이는 경영진의 평가이지, 다른 조건을 통제한 실험으로 감축의 효과를 입증한 결과는 아니다. 따라서 아마존의 방향은 검토할 사례가 되지만, 그 조직 비율을 다른 회사의 정답으로 옮길 근거는 되지 않는다. 중요한 것은 회사가 없애려는 대상이다. 이미 내려진 결정을 반복 설명하는 보고, 권한 없이 의견만 덧붙이는 중간 검토, 같은 자료를 다른 형식으로 다시 만드는 작업은 제거 후보가 될 수 있다. 반면 고객 요구가 충돌할 때 우선순위를 정하고, 새로운 구성원의 판단을 돕고, 실수의 원인을 찾아 업무를 고치는 일은 직급을 없애도 남는다. 두 종류를 한 묶음…