연 1회 평가로는 더 이상 사람을 움직일 수 없다

매년 연말이면 전 세계 수많은 조직에서 같은 풍경이 반복된다. 관리자들은 책상에 쌓인 평가 양식을 채우느라 며칠씩 매달리고, 직원들은 1년 치 성과를 한 페이지로 압축한 점수표를 받아 들고 한숨을 쉰다. 그리고 그 점수는 다시 연봉과 승진의 근거가 된다. 이 익숙한 절차가 과연 사람을 더 일하게 만들고, 조직을 더 나은 방향으로 이끌고 있을까. 많은 리더가 이 질문 앞에서 머뭇거린다. 제도가 있으니 운영할 뿐, 그것이 정말 효과가 있는지를 진지하게 따져본 적은 드물기 때문이다.

데이터는 냉정하게 답한다. 갤럽 조사에 따르면, 자신의 성과가 탁월한 업무를 하도록 동기를 부여하는 방식으로 관리되고 있다고 강하게 동의하는 직원은 10명 중 단 2명에 불과하며, 받은 성과 평가가 자신을 개선하도록 영감을 준다고 강하게 동의하는 직원은 14%에 그친다. 또한 자신이 받은 성과 평가가 공정하다고 강하게 동의하는 직원은 29%, 정확하다고 강하게 동의하는 직원은 26%에 머물렀다. 평가가 공정하지도 정확하지도 않고, 사람을 성장시키지도 못한다면, 그 제도는 도대체 무엇을 위해 존재하는가. 남는 것은 연봉과 승진을 결정하기 위한 형식적 근거뿐이며, 그마저도 신뢰를 잃는다면 제도의 존재 이유는 흔들릴 수밖에 없다.

문제는 직원만 느끼는 것이 아니다. 평가를 운영하는 주체들조차 회의적이다. 딜로이트의 2025년 글로벌 휴먼캐피털 트렌드 조사에서는 관리자의 61%, 직원의 72%가 자신의 조직의 성과관리 프로세스를 신뢰한다고 말하지 못했다. 같은 보고서가 인용한 갤럽 조사에서는 최고인사책임자 중 자신들의 성과관리 시스템이 제대로 작동한다고 생각하는 비율이 단 2%에 불과했다. 제도를 설계하고 운영하는 사람조차 그것이 작동하지 않는다고 믿는 시스템을, 우리는 매년 막대한 시간과 비용을 들여 반복하고 있는 셈이다. 이 조사는 93개국 약 1만 명의 비즈니스 및 인사 리더를 대상으로 한 것으로, 특정 산업이나 지역에 국한된 현상이 아니라 전 세계적으로 공유되는 구조적 문제임을 보여준다.

그 비용은 결코 작지 않다. 딜로이트가 인용한 갤럽의 한 보고서는 성과 평가가 손실된 근무 시간으로 인해 조직에 연간 막대한 비용을 발생시킬 수 있다고 추정했다. 더 근본적인 문제는 활동과 산출물에만 초점을 맞춘 전략이 직원들로 하여금 자신의 가치를 증명하기 위한 바쁜 일에 매달리게 만들고, 이것이 진짜 성과를 내는 데 오히려 방해가 된다는 점이다. 평가를 위한 평가, 보여주기 위한 업무가 조직 곳곳에 쌓여간다는 것이다. 딜로이트 조사에서 관리자가 사람을 개발하는 데 쓰는 시간이 전체의 13%에 불과하다는 사실은, 평가 제도가 정작 가장 중요한 일을 밀어내고 있음을 단적으로 보여준다.

성공하는 기업은 평가가 아니라 개발을 한다

그렇다면 성과관리를 다르게 하는 기업들은 무엇이 다른가. 핵심은 단순하다. 그들은 성과를 평가하는 것이 아니라 개발한다. 1년에 한 번 뒤를 돌아보며 점수를 매기는 것이 아니라, 일상 속에서 끊임없이 앞을 내다보며 코칭한다. 평가가 과거를 심판하는 행위라면, 개발은 미래를 함께 설계하는 행위다. 이 관점의 차이가 제도의 모든 세부를 바꾼다.

이 전환을 가장 상징적으로 보여준 기업이 어도비다. 어도비는 2012년, 당시로서는 파격적인 결정을 내렸다. 연 1회 성과 평가와 강제 등급제를 완전히 폐지한 것이다. 2011년 말 어도비의 사업은 실시간 제품을 제공하는 방향으로 빠르게 전환되고 있었지만, 성과를 평가하고 직원의 성장을 지원하는 방식은 그 변화를 따라가지 못했다. 그래서 그들은 연간 성과 평가와 등급, 순위, 그리고 그에 수반되는 양식들을 폐지하는 과감한 결정을 내렸다. 이 변화는 한 임원의 문제의식에서 시작되었고, 사내 인트라넷을 통해 전 직원에게 공개적으로 제안되었다. 흥미롭게도 수백 건의 댓글이 달리며 직원들은 즉각적인 지지와 열의를 보였다.

그 자리를 대신한 것이 바로 체크인이다. 가볍고 유연하며 투명한 이 방식은 최소한의 구조만 갖추고 추적이나 서류 작업이 없으며, 분기별 목표와 기대치, 정기적인 피드백, 그리고 경력 개발과 성장이라는 세 가지 영역에 집중한다. 흥미로운 점은 이 대화의 주도권이 관리자가 아니라 직원에게 있다는 것이다. 체크인 세션은 구성원이 직접 소집하며, 보상과는 분리되어 있다. 정해진 양식도, 고정된 의제도 없다. 관리자와 직원이 편한 시점에 만나 목표와 성과에 대해 더 자주 대화할 수 있도록 설계된 것이다. 어도비는 이 방식을 자동차 경주의 피트 스톱에 비유했다. 차량이 최상의 상태로 달릴 수 있도록 중간중간 정비하듯, 직원도 문제를 그때그때 해결하며 최적의 상태를 유지한다는 것이다.

결과는 명확했다. 관리자들은 이제 팀원들과 지속적이고 진솔한 대화를 나누고, 직원들은 피드백에 적극적으로 참여하며, 회사는 연간 평가 과정에서 관리자의 시간을 약 8만 시간 절약했고, 자발적 이직률은 계속 하락하는 추세를 보였다. 8만 시간이라는 숫자는 추상적이지 않다. 어도비는 연간 평가가 매년 8만 시간의 관리 시간을 소모한다고 추정했는데, 이는 거의 40명의 정규직 직원이 1년 내내 일하는 것과 맞먹는 양이었다. 평가를 없앤 것이 아니라, 그 시간을 사람을 키우는 데 다시 투입한 것이다. 제도를 단순화함으로써 오히려 더 본질적인 일에 집중할 여력을 확보한 셈이다.

어도비의 실험이 성공으로 입증되자, 다른 글로벌 기업들도 뒤를 따랐다. 마이크로소프트와 액센추어 같은 기업들도 오늘날의 업무 문화에 더 부합하는 지속적 피드백 모델을 도입했다. 실제로 어도비를 비롯해 넷플릭스, 마이크로소프트, 제너럴일렉트릭, 일라이릴리 등 주목할 만한 조직들이 기존의 성과 평가 방식을 버리거나 적어도 상당 부분을 폐기하고, 성과관리 시스템을 다르게 사고하기 시작했다. 물론 이 전환이 처음부터 매끄러웠던 것은 아니다. 등급과 점수에 익숙했던 관리자들은 정성적 피드백만으로 평가하는 방식에 처음에는 어려움을 느꼈다. 어도비는 이를 관리자 교육으로 해결했다. 좋은 대화를 나누고 의미 있는 피드백을 제공하는 기술을 체계적으로 훈련시킨 것이다. 제도를 바꾸는 것만으로는 충분하지 않으며, 그 제도를 운영하는 사람의 역량을 함께 키워야 한다는 교훈이 여기에 있다.

차이를 만드는 세 가지 원칙

성공하는 기업들의 성과관리를 들여다보면, 표면적인 제도의 차이 아래 공통된 원칙이 흐른다. 갤럽은 이를 세 가지 핵심 원칙으로 정리한다. 첫째, 명확하고 협력적인 기대치를 설정한다. 둘째, 빈번하고 집중적이며 미래 지향적인 대화를 통해 지속적으로 코칭한다. 셋째, 강점 기반의, 몰입에 초점을 맞춘 개발 접근법에 관리자가 흔들림 없이 헌신한다. 하나씩 살펴보자.

첫 번째는 명확하고 함께 만드는 기대치다. 직원이 무엇을 향해 가야 하는지조차 모른다면 좋은 성과는 불가능하다. 그런데 현실은 참담하다. 딜로이트 보고서가 인용한 갤럽 조사에 따르면 자신에게 무엇이 기대되는지 아는 직원은 절반에도 못 미치는 47%에 불과했다. 성공하는 기업은 목표를 위에서 내려보내는 것이 아니라 직원과 함께 설정한다. 그 효과는 데이터로 확인된다. 관리자가 목표 설정에 자신을 참여시킨다고 강하게 동의하는 직원은 10명 중 3명에 불과하지만, 이들은 다른 직원보다 몰입할 가능성이 4배나 높았다. 목표를 함께 만든다는 것은 단순한 절차가 아니라, 직원이 그 목표를 자신의 것으로 받아들이게 만드는 심리적 장치다.

두 번째는 빈번하고 미래 지향적인 코칭이다. 핵심은 빈도다. 관리자로부터 매일 의미 있는 피드백을 받는 직원은 1년에 한 번 이하로 피드백을 받는 직원보다 몰입할 가능성이 3.5배 높았다. 연말에 1년 치를 몰아서 평가하는 방식이 왜 실패하는지를 단적으로 보여주는 숫자다. 사람은 6개월 전, 1년 전의 행동에 대한 피드백으로 바뀌지 않는다. 변화는 지금, 이 순간의 대화에서 일어난다. 피드백이 늦어질수록 그 효용은 급격히 떨어지며, 때로는 갈등의 불씨가 되기도 한다. 반대로 적시의 피드백은 작은 교정으로 큰 문제를 예방한다.

세 번째는 강점 기반 개발에 대한 관리자의 헌신이다. 관리자가 직원의 강점을 바탕으로 그들을 개발할 때, 직원은 몰입할 가능성이 2배 이상 높아진다. 약점을 지적하고 교정하는 데 에너지를 쓰는 대신, 강점을 발견하고 키우는 데 집중하라는 것이다. 이는 단순한 인본주의적 구호가 아니라 성과로 직결되는 전략이다. 사람은 자신이 잘하는 일을 할 때 가장 높은 성과를 내고, 가장 오래 몰입한다. 강점을 중심에 둔 개발은 그 자연스러운 동력을 조직의 성과로 전환하는 가장 효율적인 방법이다.

결국 모든 것은 관리자로 수렴한다

성과관리를 다시 설계하려는 모든 노력은 한 가지 결정적 변수로 수렴한다. 바로 관리자다. 갤럽은 관리자가 사업부 전반에 걸친 직원 몰입도 점수 분산의 최소 70%를 차지한다고 추정한다. 같은 제도, 같은 보상, 같은 회사 안에서도 어떤 팀은 활기차고 어떤 팀은 무기력한 이유의 70%가 관리자에게 달려 있다는 뜻이다. 아무리 정교한 제도를 설계해도, 그것을 운영하는 관리자가 준비되어 있지 않으면 제도는 껍데기에 그친다.

그런데 여기에 불편한 진실이 있다. 갤럽의 연구에 따르면 약 10명 중 1명만이 사람을 관리할 높은 재능을 지니고 있다. 좋은 관리자는 드물다. 그래서 더더욱 조직 차원의 투자가 필요하다. 딜로이트 조사가 보여주듯 관리자의 36%는 자신이 직무의 사람 관리 측면에 충분히 준비되지 않았다고 느끼며, 많은 관리자가 일상적인 문제와 서류 작업에 너무 많은 시간을 쓰느라 팀을 지원할 시간이 거의 없다. 결국 관리자의 역할 자체가 바뀌어야 한다. 단순히 업무를 감독하는 것에서 사람을 코칭하고, 동기를 부여하고, 개발하는 방향으로의 전환이 필요하다. 그리고 이 전환은 개인의 의지만으로 되지 않는다. 조직이 관리자에게 코칭할 시간을 보장하고, 그에 필요한 기술을 훈련시키며, 사람을 키우는 일을 평가하고 보상해야 한다.

이것이 바로 성공하는 글로벌 기업들이 실제로 하고 있는 일이다. 그들은 관리자를 평가자가 아니라 코치로 재정의했다. 어도비가 체크인을 도입하며 가장 먼저 한 일도 관리자 교육이었다. 강제 순위제가 폐지된 후 어도비 직원들은 목표를 얼마나 잘 달성했는지를 기준으로 평가받으며, 관리자들은 피드백을 주고받는 미묘한 기술에 대해 훈련받는다. 제도와 사람, 이 둘을 함께 바꾸었기에 변화가 지속될 수 있었던 것이다.

AI 시대, 성과관리는 다시 시험대에 오른다

2026년 현재, 성과관리는 또 한 번의 거대한 변곡점을 맞고 있다. 인공지능이다. 그러나 데이터는 기술 도입만으로는 아무것도 해결되지 않는다는 점을 분명히 보여준다. 갤럽의 2026년 보고서에 따르면 AI를 도입한 조직에서 AI가 업무 방식을 변화시켰다고 강하게 동의하는 직원은 단 12%에 불과했다. 개인 차원에서는 AI를 도입한 조직의 미국 근로자 중 65%가 AI가 자신의 생산성에 긍정적 영향을 미쳤다고 답했지만, 그 효과가 조직 전체의 성과로 이어지지는 못하고 있다는 것이다. 개인은 빨라졌지만 조직은 그만큼 나아지지 않았다는 이 간극이, AI 시대 성과관리가 풀어야 할 핵심 과제다.

이유는 무엇일까. 갤럽 보고서의 진단은 날카롭다. 조직은 하나의 시스템이며, 그 시스템이 엉망이라면 도구는 사방에 흩어져 있고, 프로세스는 불명확하며, 소통이 일관되지 않다면 AI는 그저 혼란을 가속화할 뿐이라는 것이다. 다시 말해, 성과관리의 기본 구조가 무너진 조직에 AI를 도입하면 문제가 더 빨리 커질 뿐이다. 좋은 도구는 좋은 시스템 위에서만 제값을 한다.

그리고 여기서도 결정적 변수는 다시 관리자다. 갤럽의 2026년 1분기 미국 노동력 조사에서 조직 내 빈번한 AI 사용을 이끄는 상위 두 가지 동인은 기존 시스템과의 AI 통합, 그리고 관리자 주도의 AI 도입이었다. 구체적으로 관리자가 팀의 AI 사용을 적극적으로 지원할 때 직원의 빈번한 AI 사용 비율은 79%로, 그렇지 않은 경우인 46%보다 훨씬 높았다. 그러나 현실은 AI 도입을 시작한 조직의 미국 직원 중 관리자가 팀의 기술 사용을 적극적으로 지원한다고 강하게 동의하는 비율은 3분의 1에도 미치지 못한다. 기술은 도입되었지만, 그것을 팀의 일상으로 녹여낼 관리자의 역할은 여전히 비어 있는 것이다.

결국 AI 시대의 성과관리도 본질은 같다. 도구가 아니라 사람, 특히 관리자가 핵심이다. AI는 오히려 좋은 성과관리를 거드는 강력한 조력자가 될 수 있다. 갤럽은 AI 도구가 최고의 경영 과학에 기반한 실시간 맞춤형 관리 조언을 제공할 잠재력을 갖고 있다고 본다. 사람을 관리하는 재능을 타고난 이가 드문 현실에서, AI가 관리자의 코칭 역량을 보완하는 도구로 작동할 수 있다는 것이다. 즉 AI는 관리자를 대체하는 것이 아니라, 부족한 관리자를 더 나은 코치로 만들어주는 보조 장치로 기능할 때 가장 큰 가치를 발휘한다.

한국 기업이 가져가야 할 질문

성공하는 글로벌 기업들의 성과관리가 다른 이유는, 결국 그들이 던지는 질문이 다르기 때문이다. 그들은 어떻게 더 정확하게 점수를 매길 것인가를 묻지 않는다. 대신 어떻게 하면 우리 직원들이 더 성장하고, 더 몰입하고, 더 나은 성과를 낼 것인가를 묻는다. 질문이 바뀌면 답이 바뀌고, 답이 바뀌면 제도가 바뀐다.

한국 기업의 많은 경영자와 리더들에게도 같은 질문이 필요한 시점이다. 우리의 성과관리는 사람을 평가하기 위한 것인가, 아니면 사람을 성장시키기 위한 것인가. 우리의 관리자는 점수를 매기는 심판인가, 아니면 함께 뛰며 코칭하는 코치인가. 연 1회의 평가 양식을 채우는 데 들어가는 그 막대한 시간을, 우리는 정말 사람을 키우는 데 쓰고 있는가. 이 질문들에 자신 있게 답할 수 없다면, 변화는 이미 시작되어야 할 시점에 와 있는 것이다.

데이터가 가리키는 방향은 분명하다. 명확한 기대치를 함께 설정하고, 빈번하고 미래 지향적인 대화로 코칭하며, 강점을 기반으로 사람을 개발하는 것. 그리고 이 모든 것의 중심에 잘 훈련된 관리자를 세우는 것. 성공하는 기업의 성과관리가 다른 이유는 화려한 제도나 첨단 도구에 있지 않다. 그것은 사람을 바라보는 관점의 차이에서 시작된다. 평가에서 개발로, 심판에서 코치로의 전환. 그 단순하지만 근본적인 발상의 전환이 곧 성과의 차이를 만든다. 제도를 한 번에 모두 바꿀 필요는 없다. 작은 팀에서 정기적인 일대일 대화를 시작하고, 관리자에게 코칭의 기술을 가르치며, 목표를 함께 세우는 작은 변화부터 시도해볼 수 있다. 중요한 것은 방향이다. 사람을 점수로 줄 세우는 데서 벗어나, 사람을 성장시키는 데 초점을 맞추는 그 방향만 분명하다면, 변화는 이미 절반은 이루어진 것이다.