리더의 피드백, 조직 성과에 어떤 영향을 미칠까?

피드백 개입의 38%는 성과를 떨어뜨렸다 — 타이밍·방식·스킬·프로세스가 결과를 가른다 피드백은 언제나 성과를 높인다는 오래된 착각 리더가 구성원에게 피드백을 주면 성과가 올라간다. 대부분의 경영자와 관리자가 의심 없이 받아들이는 명제다. 그러나 이 명제는 학술적으로 이미 30년 전에 흔들렸다. 히브리대학교의 아브라함 클루거(Avraham Kluger)와 툴레인대학교의 앤절로 드니시(Angelo DeNisi)가 1996년 Psychological Bulletin 에 발표한 메타분석은 피드백 연구의 분기점으로 꼽힌다. 두 연구자는 131개 연구에서 추출한 607개의 효과크기, 2만 3,663건의 관찰치를 종합했다. 결과는 양면적이었다. 피드백 개입은 평균적으로 성과를 개선했지만(효과크기 d=0.41), 분석된 효과크기의 38% 이상에서 오히려 성과가 떨어졌다. 이 38%는 피드백을 받은 사람의 비율이 아니라 분석된 효과크기의 분포를 뜻한다. 이 수치가 시사하는 바는 분명하다. 피드백은 '주느냐 마느냐'의 문제가 아니라 '어떻게 주느냐'의 문제라는 것이다. 클루거와 드니시는 이 편차를 설명하기 위해 피드백 개입 이론(Feedback Intervention Theory)을 제안했다. 핵심 논리는 피드백이 구성원의 주의를 어디로 향하게 하느냐에 있다. 피드백이 과제 자체, 즉 무엇을 어떻게 고쳐야 하는지에 주의를 집중시키면 성과가 오른다. 반대로 피드백이 '나는 어떤 사람인가'라는 자기 자신에 대한 평가로 주의를 옮겨가게 하면 성과는 떨어지는 경향을 보였다. 같은 내용의 피드백이라도 "이 보고서의 3장 논리 전개가 약하다"와 "당신은 분석력이 부족하다"는 전혀 다른 결과를 낳는다는 뜻이다. 경영 현장에서 이 발견은 자주 무시된다. 많은 조직이 피드백의 양을 늘리는 데 집중한다. 360도 평가…